中国工程机械行业繁荣下的代理商困局

原创 杂志编辑部 今日工程机械 

      自20世纪九十年代以来，伴随着中国工程机械行业的持续增长，中国工程机械代理制经过近三十年的发展，已经成为中国工程机械行业营销和服务渠道的主导模式，广大代理商群体为中国工程机械市场的销量贡献了八成的力量，成为行业价值链条中不可或缺的重要组成部分。

      然而，近年来，伴随着终端市场愈加无序的价格竞争，工程机械代理制受到了很大的挑战，代理商群体在繁荣的中国工程机械行业中却陷入普遍亏损的困局，生存状态岌岌可危。

（一）持续繁荣的中国工程机械市场

      中国工程机械行业自2016年8月份平稳回升以来，截止到2021年第一季度，已经连续五年增长，2017年全行业营业收入重新跨上5000亿元台阶，2019年达到6681亿元，同比增长12%，2020年更是突破7000亿元，同比增长超过10%。

      2021年3月，中国工程机械最重要的子行业，挖掘机国内市场销量达到了72977台，为近20年以来的月度销量最高值，是2005年销量的2.53倍、2015年销量的1.30倍。除挖掘机之外，其他主要工程机械产品的市场表现也十分亮眼，中国工程机械行业目前仍处于高景气度的繁荣阶段。

     与中国工程机械行业销量表现相一致的是业内上市乐动（中国）优秀的业绩表现。徐工机械2020年实现营业收入739.68亿元，同比增长25%；三一重工实现营业收入1000.54亿元，同比增长31.25%；中联重科实现营业收入651.09亿元，同比增长50.34%；柳工实现营业收入230.03亿元，同比增长19.95%。

     随着新冠肺炎疫情得到有效控制，中国经济快速复苏，2020年下半年以来各项重大项目开工复工，原材料价格的上涨、乡村振兴战略的逐步落地等利好因素，为中国工程机械带来了更为广阔的市场空间，2021年第一季度，在市场火热的需求支撑下，各家制造商的业绩仍然超出预期。

（二）岌岌可危的工程机械代理商群体

     与行业欣欣向荣对比鲜明的是，2021年第一季度，多数渠道工程机械代理商都处于亏损状态，代理商群体的生存状态十分堪忧。2021年3月底4月初，本刊进行了“2021年第一季度中国工程机械代理商生存状态调查”，对代理商2021年第一季度的主要运营指标进行了调查，收取有效调查问卷556份。从被调查代理商样本的区域、品牌和级别分布的情况看，已经可以基本反映中国工程机械行业代理渠道的现状。

本刊的市场研究机构——中国工程机械行业市场调研中心基于本次调查的统计数据，对工程机械代理商生态的不同侧面进行了分析，主要分析结果如下。

1、41.22%工程机械代理商企业亏损严重

     从调查的结果分析来看，有41.22%的代理商企业亏损严重，27.48%的代理商企业通过主机制造商补贴才能实现正常运转，而仅有31.3%的代理商企业处于微利或盈利状态。

2、超过一半的工程机械代理商存在不同程度的买断行为

     在被调研代理商群体中，有42.86%的代理商买断了50台以内的库存机，另有3.17%、2.38%、1.59%和0.79%的代理商买断了50~100台、100~200台、200~500台和超过500台库存机。有部分主机制造商为了争夺市场占有率，强制要求代理商买断库存机，形成不能完全反映用户需求的市场销售数据。买断库存机这种交易行为，更加剧了渠道端的经营风险，是将市场风险从生产端转嫁到了渠道端。

3、价格战已经从小吨位机型向中大吨位机型蔓延

     从挖掘机机型销售是否毛利润亏损的调研反馈结果来看，价格战已经从小吨位机型向中大吨位蔓延。96.03%的被调研代理商在销售小挖时出现亏损，而有53.97%的被调研代理商在销售中挖时亏损，甚至有7.14%的被调研代理商在销售大挖时亏损。中大型挖掘机，特别是大型挖掘机有较高的价格空间，所以大挖亏损一定是出现了短兵相接的恶性竞争。

4、市场占有率考核与现金流状况是代理商决策层最焦虑问题

      从代理商决策层最焦虑的核心问题看，分别有市场占有率考核、企业现金流状况和业务战略布局是代理企业承压最大的三个层面。综上，此次调研结果可以反映出，中国工程机械营销渠道的代理商群体的生存状态已经到了岌岌可危的地步，而且有进一步恶化的趋势，这种现象已经引起业内外的广泛关注，特别是证券市场的高度关注。

     随着渠道利润空间的恶化，工程机械代理商在销量、利润与风险之间选择的平衡日益艰难，几乎难以兼顾。中国工程机械行业价值链中间不同角色对代理制的不同认知和不同的利益出发点，进一步加剧了中国工程机械营销渠道的分化与内卷。

1、直营成为部分主机制造商不得已的选择

      当前的情况是，相对理性的代理商往往在销售业绩上难以达到制造商的“战略预期”，同时负毛利的销售也造成了代理商较大的亏损面，导致一线品牌的部分代理商主动放弃代理权，或者被主机制造商取消代理权，在今年集中涌现，这在中国工程机械行业渠道三十年发展历程中，鲜少发生过。

      重新筛选和构建新的渠道代理商是十分困难的，所以部分主机制造商在营销渠道模式上开始采用销售直营的模式，然而这也是不得已而为之的方式。直营首先意味着巨额的投入，从省级、地市级到区县级的三级销售和服务网络，从人员、车辆、办公场所等硬性成本，到渠道管理系统等软性成本；直营还意味着主机制造商要直接面对广袤中国极其多元化、差异化的市场结构和对产品、服务日益苛刻的用户群体。

     直营同样考验主机制造商对渠道风险的管控能力，2012至2013年间，某一线品牌多个省份的直营乐动（中国）“暴雷”，销售分乐动（中国）的经理人携公款外逃，部分人员钱款至今没能追回，对该企业造成了巨额损失，而这仅仅是渠道风险暴露的冰山一角。

2、具有中国特色的工程机械代理制正逐步形成

     尽管工程机械代理制遭遇了很多挑战，但是仍然有很多主机制造商采取代理制作为主要营销渠道模式。对比全球其他市场，中国工程机械市场有其诸多特殊性。中国幅员辽阔，面积是除俄罗斯之外欧洲的1.64倍，是日韩的5.21倍，无论哪一个主机制造商都很难将网络有效地覆盖到整个市场。而由于经济发展的不平衡和地域文化的多样性，中国的用户群体背景复杂，个体用户居多，而不是像欧美市场以成熟机构用户为主。工程机械代理商早期基本都是白手起家，资本实力偏弱，所以与欧美日韩不同，大多数代理商不是买断设备经营。

     这些极具特殊性的中国国情，促使作为舶来品的工程机械代理制，必须不断改良和进化，适应中国国情，这就使工程机械代理制开始具备了鲜明的中国特色，这其中可大致分成三类。

      第一类是以卡特彼勒为代表，基于“相互尊重”原则基础上的互赢代理制模式。这也构成了卡特彼勒最重要的竞争优势，用康明斯的一名代理商的话来讲：“卡特彼勒代理商是成就其辉煌的核心所在。乐动（中国）可以与他们的产品竞争，但却无法匹敌卡特彼勒所拥有的根基坚实的代理商，他们提供零配件和售后服务甚至业界的任何人力支持，而且他们相当忠诚。”

     第二类是以三一为代表，对渠道掌控度非常高、渗透式管理的代理制模式。主机制造商普遍对代理商企业参股，对渠道的所有运营细节都有非常精细化的管理，渠道代理商作为主机制造商在中国乃至海外市场的触角，营销与服务的一体化程度非常高，尽管代理商的自主权受限，但是整体而言，厂、商之间还是互赢的，这种紧绷的厂商关系未来是否持续，有待后续关注。

     第三类是以近几年崛起的民族品牌为代表，要求渠道代理商服从品牌战略要求的“同盟军”代理制模式。主机制造商对渠道的核心要求是销量和占有率，要求非常坚决的竞争意识与战术协同，甚至是为了目标的“流血牺牲”。在这一类代理制模式中的代理商群体中，短期的亏损面积很大，但是竞争份额的增长同样也大。

      无论是哪一类代理制或直营模式，在中国工程机械行业的终端市场表现中，都存在不同程度的各自为阵的自相残杀和内卷。

     工程机械代理商为什么呈现普遍亏损的生存状态，究竟是哪些深层次原因造成的？笔者总结如下。

     第一方面原因，中国工程机械行业的整体产能经过周期性的催化，已经成为全球工程机械产品产销量大国，部分产品尤其是挖掘机已经出现了产能过剩。

     2007—2011年，在工程机械行业的上行周期中，传统国内企业、外资企业和新进入挖掘机行业的企业纷纷在华布局产能。2012—2016年，行业经历了长达5年的深度调整期和去库存期，随着需求的急速下滑，设备开工率和新机销量迅速回落，出现了断崖式的下降，同时行业出现了大量的债权风险爆发。2015年挖掘机全年销量跌至6.1万台，仅为上一轮高峰期的30%。这个时期对于已经布局了大量产能的主机制造商来说，扩张需求受到了抑制，恶性竞争得到延缓，加速了中国工程机械行业不良资产的出清。

      2016下半年至今，行业迎来了快速复苏和加速增长期，让上一轮发展受阻的主机制造商继续加码布局产能，两轮产能布局的叠加，让现在工程机械行业，特别是挖掘机行业第一次出现真正的产能过剩。从2019年到现在的行业乱象，底层的动力就是产能过剩，再加上供应链的成熟和技术门槛的降低，造成的同质化竞争。 

      由于中国工程机械市场与行业的不成熟性，价格战是必然的结果，代理商以牺牲利润为代价自然会导致亏损。中国工程机械行业还没有形成成熟的商业运营是非观，代理商与主机制造商多数是利益驱动，因为工程机械行业目前还存在不错的利润空间，所以价格战是必然要展开的市场同质化竞争手段。

      第二方面原因，伴随着国产品牌的崛起，促使全行业构建了以销售数据统计为基础的市场占有率考核体系，在一定程度上加速了以价格战为主导的行业结构调整进程。

      国产品牌与外资品牌两大阵营经过二十多年的博弈，强者变弱，弱者变强，格局发生了反转。现如今，中国挖掘机市场的主导者毋容置疑是民族品牌，比如三一、徐工、临工和柳工等。在民族品牌企业的考核体系中，市场占有率成为了主要的指标。

      在证券市场中，工程机械上市乐动（中国）的市场占有率，因其是经营业绩的重要体现，而与估值直接挂钩，导致市场占有率的数字在上市乐动（中国）的研报中被分外重视。在主机制造商高管的考核体系中，市场占有率牢居首位。而在主机制造商对于代理商的考核中，市场占有率更是第一指标，只有完成目标占有率，才能保有代理权，赢得各种优惠的商务政策和返点激励。在代理商对于销售员的考核中，销售台量和子市场的占有率是重中之重，后续的回款和账期管理相较下被看轻许多。这种有点偏离理性的考核，根源在于市场占有率或者说销量体现了一个企业的行业地位。

      中国工程机械工业协会构建行业数据统计体系是为强化行业的整体规划和统筹协调，监测日常运行状况，更好地服务企业和政府。而在当下，这种统计数据被企业用做市场占有率考核的唯一参照标准，如同一线城市的户口一般，行业数据统计被赋予更多额外的功能。区域、品牌和机型数据的高度透明也在一定程度上加剧了以提高市场占有率为目标的价格战。

      当然不可否认的是，工程机械产品竞争力的重要支撑因素在于，只有达到了一定规模，产品供应链和渠道的摊销成本才能形成市场竞争力优势。但是一味追求规模，而放弃有盈利性的增长，这种竞争力是否可持续？

      不同层面对市场占有率的极端重视将考核压力传导到渠道端，进而造成了渠道和终端市场竞争的异化，甚至是困境。“杀价内卷”成为绝大多数代理商的共同选择，这场主机制造商之间的大国大品牌战争，演变成众多代理人（代理商）的厮杀。

     第三方面原因，部分代理商不理性或竞争力较弱，盲目或被迫参与价格战，竞争策略单一，以亏损为代价，沦为炮灰。

      2011年到2020年，小型挖掘机销量从8.2万台增长到17.7万台，占比从42.41%提高到60.5%；2021年1季度，小型挖掘机销量达到3.97万台，占比64.8%。10年间，小型挖掘机实现了井喷式增长。然而，2019年下半年至今，代理商销售每台小型挖掘机进销负毛利达5万~8万元，即便算上制造商给予的占有率返利和其他奖金，每台亏损也超过2万元。

      国内品牌的代理商与部分欧美品牌的代理商相比，独立性和经济实力还有一定差距。比如卡特彼勒的代理商向卡特彼勒买断设备，返点对于其而言仅是销售环节完成市场占有率目标的附加激励。而国产品牌的大部分代理商因为不具备雄厚的经济实力，不能完全买断，导致代理商是否完成市场占有率目标成为厂家给予代理商的渠道政策（比如首付比例、货款期、服务费用、返点比例等指标）的关键，这就直接关系到代理商企业的生存问题，而不是附加激励，可有可无。

      所以部分代理商为了拿到高返点和好的渠道政策，不惜铤而走险，采用降低销售价格和首付比例、开票销售、自己购买充量等非理性的市场行为，一步步把自己逼近了绝境。如此下去，这部分代理商将不是靠自身经营而盈利、发展的独立企业，而是沦为靠返点度日的企业，返点一旦停止企业可能命悬一线，试问这样的代理商怎么会有未来？这样的主机制造商的营销和服务渠道是否能够可持续高质量发展？

      更有甚者，一些代理商本身管理水平不高，管理制度不规范，导致自身的销售价格体系混乱甚至没有，自身高管的视线被下层销售人员“绑架”和误导。部分销售员将错误的市场信息反馈给代理商销售总监、总经理和董事长，甚至与部分用户合谋欺骗甚至“绑架”代理商管理层，进而实现销售业绩和个人利益。而被绑架的代理商高管，给主机制造商传递远超过实际情况的“负能量”竞争信息，制造商的渠道管理者被“绑架”，制造商为了自身的市场地位和占有率目标，不得已继续出台更为激进的价格和商务政策，对市场的恶性竞争推波助澜。

      第四方面原因，国内代理商目前的主要营业收入和利润来源主要以新机销售为主。对比欧美等成熟市场，代理商的毛利超过六成来自配件、服务、二手机交易和租赁等后市场业务，代理商就不会受困于新机销售的价格战。市场的竞争策略和企业的运营策略可以更加多元化，而不仅仅是降低价格。

     此外，大部分国产品牌的代理商企业从业还不到五年，还没有经历过中国工程机械行业的下行周期，对于企业风险的认知和管理经验还很欠缺，“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜”，很多代理商都想成为“勇者”，所以一味地盲从，但却忽视了“智者”才是最终的赢家。

      总之，这一轮价格战下的代理商普遍亏损，在各大主机制造商产能过剩的大背景下，中国工程机械行业，特别是挖掘机行业供应链体系的优化、供需端的重构，甚至是主机制造商与代理商的洗牌，这种态势是大势所趋，不可避免。

 （五）路在何方？

       制造商要重视渠道，与代理商形成利益共同体

      从战略的层面上，无论市场竞争如何激化，主机制造商与代理商之间不应该是囚徒困境的博弈关系，而是依存共赢的关系。从战略的关系上，营销渠道的核心是厂、商是利益共同体，而不是贸易关系，其中最重要的渠道政策要基于价值分享和共同发展去设计。真正能让主机制造商称霸市场的是整体价值链的竞争力，而不是价值链一个环节的独赢。

      产品可以模仿，用户和员工会流失，政府补贴会取消，知识产权与技术也可能被复制。但是，声誉卓著、根基牢固且实力雄厚的代理商的高度忠诚及其所做出的长期承诺与渠道贡献却难以复制，它能够形成强大的竞争优势，并构筑起阻止其他竞争对手抢占市场的高效防火墙。

2、代理商要在保障商权的基础上，理性发展

     代理商要处理好商权和风险收益之间的平衡，在不丧失商权的基础上，最大限度地争取权益，加强与主机制造商的沟通，与其实现共赢；要从容应对目前的市场竞争状况，不抱怨，要形成符合客观市场规律的共赢思想和经营是非观。

      代理商要重新审视经营企业的初衷，一定要守住自身的底线，有所为有所不为，切忌随波逐流，不能因为贪图销量和规模，忽视盈利和风险。在经营层面，做到会导致整体亏损的业务坚决不做，杜绝销售端为了贪图业绩放低付款条件和商务政策，禁止各种违背基本商业原则和市场规律的交易行为。考虑到价格战作为一种常规的竞争手段，一定要在有精准目标的前提下，将价格战控制在一定的限度和范围之内。

     代理商要最大化的减少或避免债权风险，实现高质量营销，特别是要未雨绸缪，对未来可能的市场下行期最好准备，做有限债权，而不承担无限责任。此外，当代理商无法完成制造商的占有率考核指标，或者恶性竞争导致代理商无法承担的巨额亏损发生时，代理商可以选择性退出，或者采取渠道的并购重组等举措。

3、代理商要转型升级，在渠道领域创造更多价值

      代理商要重新认识和塑造自身对用户和主机制造商不可替代的价值。首先，代理商要拥有足够的资金实力，帮助主机厂完成生产资金的快速周转，并成为渠道体系的风险防火墙；其二，要对代理的市场有足够的覆盖率和参与度，了解用户的需求，在用户中有信誉；其三，要有熟悉产品技术和服务的专家，能帮助用户提高生产效率，一旦发现产品不足之处，能很快把信息反馈给制造商，作为改进提高的重要依据；第四，要具有维修服务能力，能够及时到现场为用户提供服务。

     代理商要提高精细化管理水平，履行好渠道的营销与服务职能。代理商要提高乐动（中国）内部治理水平、运营效率、降低成本、提升员工素质、提升服务能力，实现高质量营销，服务好客户，实现自身企业可持续的盈利与增长。

     代理商要重新考虑定位，进行转型升级。拥抱互联网、数字化和人工智能等，借助于先进的技术手段和工具，向后市场下游链条延伸，致力于为用户提供包括产品、租赁、施工、劳务、现场管理、机队管理和安全防范等在内的全方位解决方案。

      代理商要与主机制造商共同调整在后市场领域的战略和战术，打造针对后市场的竞争力体系，提升用户在保外后市场业务体验中的满意度。

      中国工程机械行业要在全球市场中赢得更强的竞争优势，必须要跨越产能过剩、恶性竞争和同质化内卷。

      中国工程机械行业要真正实现可持续高质量发展，必须要掌握产业核心的资本、人力和资源，优化产业的价值链体系；而高质量发展不应只局限于主机制造商的高质量发展，还应该是渠道，特别是工程机械代理商群体的高质量发展。

      所以，要破解中国工程机械行业繁荣下的代理商困局，需要主机制造商与代理商对中国特色的工程机械代理制的价值达成共识，共同努力形成行业上下游价值链的协同竞争优势，才能共同谋求中国工程机械产业在全球的主动权与话语权。